所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

考核激勵體系優(yōu)化/股權(quán)激勵：建立適合企業(yè)發(fā)展階段并富有競爭力的考核激勵體系；設(shè)計針對不同員工層級的綜合激勵計劃，如股權(quán)激勵、期權(quán)計劃、積分制等，形成有效的激勵作用，實現(xiàn)責(zé)權(quán)利的匹配。

（1）通過系統(tǒng)績效管理體系的構(gòu)建，增強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，將個人業(yè)績、個人發(fā)展與公司目標(biāo)有機結(jié)合，通過持續(xù)改善個人業(yè)績和團隊業(yè)績來持續(xù)改善公司業(yè)績，并確保公司戰(zhàn)略的執(zhí)行和業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。

（2）引導(dǎo)公司員工對應(yīng)實現(xiàn)的目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)形成共識，在一定期間內(nèi)科學(xué)、動態(tài)的衡量員工工作效率和效果。通過制定有效、客觀的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，使各級管理者明確了解下屬在考核期內(nèi)的工作業(yè)績、業(yè)務(wù)能力以及努力程度。

（3）通過績效管理系統(tǒng)為公司提供一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺，改變以往純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通、評判、反饋、輔導(dǎo)，管理者要對被管理者的職業(yè)能力進(jìn)行培訓(xùn)、開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵，客觀上為管理者與被管理者之間提供一個十分實用的平臺。

（4）通過績效管理系統(tǒng)為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)等工作提供必要的依據(jù)，通過績效管理，實施績效考核，為企業(yè)員工的管理決策，如辭退、晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供了必要的依據(jù)，同時也解決了員工的培訓(xùn)、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題，使之行之有據(jù)。

具體包括：
-   組織績效考核方案設(shè)計
-   員工績效考核方案設(shè)計
-   經(jīng)營管理者年度/任期考核方案設(shè)計

1. 1、考核方法簡陋，缺乏科學(xué)有效性和系統(tǒng)綜合性。譬如：
   1）心理誤差得不到約束，如暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、類已效應(yīng)和板塊效應(yīng)等；
   2）趨中效應(yīng)難以避免，"老好人"現(xiàn)象多；
   3）民主無規(guī)則，缺乏剛性控制；
   4）缺乏科學(xué)有效的數(shù)學(xué)模型來擬合和刻畫考評事件，如認(rèn)識難度、認(rèn)識誤差、事件分布等；
   5）描述和考評單個事件的方法多，系統(tǒng)的、綜合的方法較少；
    
   2、考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏柔性。因為績效因素"三多"（多因、多維、多變），績效標(biāo)準(zhǔn)只能是導(dǎo)向性的，并應(yīng)隨企業(yè)目標(biāo)、環(huán)境或存在問題的變化而調(diào)整，才具有適應(yīng)性。
    
   3、考核操作程序不恰當(dāng)，操作形式復(fù)雜化。缺乏有效的培訓(xùn)，考核結(jié)果統(tǒng)計性差；員工考核表格繁多、重復(fù)的現(xiàn)象嚴(yán)重，且考核保密性較差，考核效果差；
    
   4、考核結(jié)果難以評價和利用。績效考核的結(jié)果沒有有效的與晉升與薪酬進(jìn)行聯(lián)系起來，考核結(jié)果沒有有效利用。